5. Return-on-Innovation Workshop – Innovationsstrategie und PMO

//5. Return-on-Innovation Workshop – Innovationsstrategie und PMO

Auch den beiden anderen, letzte Woche bei dem Return-on-Innovation Workshop diskutierten Themen erzielten die rund 20 Teilnehmer aus F&E bemerkenswerte Ergebnisse

Thema 3: Wie sollen Innovationsstrategien entwickelt und umgesetzt werden?

Innovationsstrategien sind in den Unternehmen aller Teilnehmer, darunter die, an die jeder zuerst denkt, entweder auf Unternehmens- und bzw. oder auf BU-Ebene formuliert. Ergänzt werden sie in 20% bis 25% der Unternehmen durch regionale (z.B. für bestimmte Märkte und ihre Anwendungen) und themenspezifische Innovationsstrategien (z.B. für neue Technologie- oder Produktplattformen bzw. für Aufgaben nahe an der Grundlagenforschung)

Im Einklang mit der Geschäftsstrategie werden bei immerhin fast 80% der Teilnehmer bzw. ihrer Unternehmen qualitative und quantitative Kennzahlen für die Definition und Steuerung der Innovationsstrategie eingesetzt

Zu Definition und Umsetzung von Innovationsstrategien wurden einige Herausforderungen bestätigt:

Der Lebenszyklus von Durchbruch- aber auch anderen Innovationen ist oft länger als die 3-5 Jahre einer typischen Geschäftsstrategie. Wie sollen beide sinnvoll miteinander in Einklang gebracht werden?

M&A Aktivitäten sowie die Kurzfristorientierung börsennotierter Unternehmen (Stichwort: Quartalsberichte) haben massive Auswirkungen auf die Priorität von Forschung, Technologie- und Produktentwicklung in einem chemischen Unternehmen. Mehr Flexibilität und mehr Berücksichtigung von Risikokomponenten bei Innovationsstrategiedefinition und -umsetzung können helfen. Das ist einhellige Meinung der Teilnehmer. Genauso klar ist aber auch, dass hier fast überall noch Handlungsbedarf besteht

Thema 4: Wie organisieren Chemieunternehmen Projekt Management Organisationen bzw. PMOs?

Zentrale PMOs (Project Management Offices) sind in der Chemie mit rund 20% eher die Ausnahme als die Regel. Nicht überraschend ist daher die Aussage, dass rund 60% der Projektleiter nicht aus einer zentralen oder dezentralen Projektmanagementorganisation kommen, sondern aus der Linie

Das per se bewährte Instrument PMO wird unter den Teilnehmern, erfahrenen Experten aus der Innovation in der Chemie) sehr differenziert gesehen. Sofern sich aus Sicht der Teilnehmer die Aufgaben des PMO auf die Steuerung der Projekte und des Projektportfolios, seine ureigene Aufgabe, konzentrieren, wird es eher als störend, da Kontrolle ausübend empfunden. Die Erwartungshaltung einem PMO gegenüber ist eher eine prozessuale (Projektmanagement) bzw. inhaltliche Unterstützung (Fachressourcen). Dieser ungewöhnliche Anspruch erklärt sich durch das Fehlen eines Projektmanagerpools, der in anderen Industrien gang und gäbe ist, aber in der Chemie oft auf die Verfahrenstechnik oder die IT beschränkt ist

Nachdenklich stimmt, dass gute Chemiker in F&E so oft in Projekten noch selbst die ungeliebte Rolle des Projektleiters annehmen, obwohl es dafür spezielle Qualifizierungen und Zertifizierungen, sprich Experten, gibt

„Der Chemiker teilt nicht gerne“ – wieder einmal ein Beleg für die populär gewordenen These aus „Berufe 4.0“

2019-07-05T19:40:34+01:00
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